Le monde ne tourne pas autour de votre produit : recentrez-le sur vos utilisateurs

Vos clients ne pensent pas à votre produit autant que vous. Pour eux, c’est un outil parmi des dizaines, utilisé quelques minutes entre deux autres tâches, et ils le jugent surtout sur les moments où il les a gênés. Plutôt que d’élargir sans cesse votre offre en espérant qu’ils vous suivront, creusez ce qu’ils apprécient vraiment, corrigez ce qui les agace et soignez les détails du quotidien.

C’est un biais très naturel chez les fondateurs comme dans les grandes entreprises. Quand on travaille chaque jour sur un produit, site, application ou service, on finit par croire que les utilisateurs y pensent autant que nous. Et quand un produit mature plafonne, la tentation est forte de le décliner partout, en supposant que les clients existants seront ravis de le retrouver dans une nouvelle partie de leur vie. Voici pourquoi ce raisonnement se retourne souvent contre vous, et comment recentrer vos efforts.

Sommaire

• Pourquoi vos utilisateurs ne sont-ils pas obsédés par votre produit ?
• De quoi les utilisateurs se souviennent-ils vraiment ?
• Faut-il élargir son produit ou le creuser ?
• Comment savoir ce que vos utilisateurs apprécient vraiment ?
• Pourquoi soigner les parties « banales » du produit ?
• Quel rôle joue la dette technique ?
• Quelles erreurs éviter ?
• Questions fréquentes
• Sources

Pourquoi vos utilisateurs ne sont-ils pas obsédés par votre produit ?

Parce que vos utilisateurs sont des personnes, avec des journées remplies de demandes qui se chevauchent : travail, famille, messages, dizaines d’applications et de sites. Votre produit n’est qu’un point de contact parmi d’autres. Jakob Nielsen l’a résumé dans ce qu’on appelle la loi de Jakob : les utilisateurs passent l’essentiel de leur temps sur d’autres sites que le vôtre. Ils attendent donc que votre site fonctionne comme ceux qu’ils connaissent déjà, pas qu’ils apprennent vos façons de faire.

La théorie des « jobs to be done », popularisée par Clayton Christensen et ses coauteurs dans la Harvard Business Review en 2016, va dans le même sens : les clients n’achètent pas un produit pour lui-même, ils « l’engagent » pour accomplir une tâche précise dans leur vie. Une personne ne veut pas « un logiciel de facturation » ; elle veut être payée à temps sans y passer ses soirées. Tant que votre produit fait ce travail mieux que les alternatives, il est utilisé. Le reste compte beaucoup moins que vous ne le pensez.

Ce décalage a des conséquences concrètes : fonctionnalités que personne n’utilise, pages que personne ne lit, lancements qui font un flop parce qu’ils répondaient à l’enthousiasme de l’équipe plutôt qu’à un besoin. Cette réflexion rejoint celle du product thinking, qui consiste à partir du problème de l’utilisateur plutôt que de la liste des fonctionnalités.

De quoi les utilisateurs se souviennent-ils vraiment ?

Essayez : vous vous souvenez sans doute plus facilement de votre dernière mauvaise expérience sur un site (un formulaire qui efface tout, un paiement refusé sans explication) que de la dernière fois où tout s’est bien passé. Ce n’est pas qu’une impression. Une revue de la littérature en psychologie publiée en 2001 par Roy Baumeister et ses collègues, au titre explicite « Bad is stronger than good », conclut que les événements négatifs pèsent en général plus lourd que les positifs dans nos jugements et nos souvenirs.

La règle « pic-fin », étudiée par Daniel Kahneman et Barbara Fredrickson en 1993 et reprise par le Nielsen Norman Group pour le design, précise le mécanisme : on retient surtout les moments les plus intenses d’une expérience (les « pics », positifs ou négatifs) et la façon dont elle se termine. Pour un produit numérique, cela veut dire que :

• une expérience fluide passe presque inaperçue, c’est normal et c’est bon signe ;
• un seul moment de frustration peut définir l’image de tout le produit ;
• la fin d’un parcours (confirmation de commande, message après envoi d’un formulaire, désinscription) mérite autant de soin que le début.

Autrement dit, avant de chercher à impressionner avec une nouveauté, supprimez ce qui agace.

Faut-il élargir son produit ou le creuser ?

Plus vous essayez de rendre un produit omniprésent, plus son objectif se dilue. Chaque nouvelle fonctionnalité ajoute des écrans, des réglages, de la documentation, du support et du code à maintenir. Si elle ne sert qu’à une petite partie des utilisateurs, elle alourdit l’expérience de tous les autres.

L’alternative : identifier ce qui rend votre produit vraiment utile, puis le pousser le plus loin possible. Un outil de réservation qui devient irréprochable sur la réservation vaut mieux qu’un outil qui ajoute un module de comptabilité moyen. Ce n’est pas interdire toute diversification : c’est la faire sur des bases solides, quand le cœur du produit est stable et que les données montrent un vrai besoin.

Comment savoir ce que vos utilisateurs apprécient vraiment ?

Ce que vous pensez et ce que vous savez sont deux choses très différentes. Avant de consacrer du temps et de l’argent à une amélioration, vérifiez que vous peaufinez la bonne chose.

1. Parlez à vos clients. Quelques entretiens de trente minutes révèlent souvent plus que des mois de suppositions. Demandez-leur de raconter la dernière fois qu’ils ont utilisé votre produit, plutôt que ce qu’ils aimeraient avoir.
2. Vérifiez avec les données. Ce que les gens disent et ce qu’ils font diffère parfois. Les statistiques d’usage, les entonnoirs de conversion et les enregistrements de parcours confirment ou nuancent les entretiens. Cartographier les parcours avec un user flow aide à repérer les étapes où l’on perd des utilisateurs.
3. Épluchez votre support client. Cherchez les plaintes récurrentes et les demandes fréquentes. Souvent, corriger une plainte répond en même temps à une demande.
4. Lisez les avis, les vôtres et ceux de vos concurrents : ils disent sans filtre ce qui compte pour les clients.
5. Revisitez vos anciennes fonctionnalités. Beaucoup sont lancées puis jamais réexaminées. Regardez-les avec un œil neuf, ou mieux, observez un nouvel utilisateur s’en servir. Et gardez une vision d’ensemble : dix personnes auront dix avis, c’est la tendance qui compte.

Si vous ne savez pas par où commencer, un audit UX permet de dresser la liste des points de friction et de les classer par impact.

Pourquoi soigner les parties « banales » du produit ?

Les pages et écrans les moins glamour sont souvent ceux où se produisent les frustrations qui marquent. Améliorer leur ergonomie et leur apparence fait sentir que le produit est soigné de bout en bout :

• la page de contact : un formulaire court, un message de confirmation clair, un délai de réponse annoncé ;
• les conditions d’utilisation et la politique de confidentialité : une mise en page lisible et un résumé en langage clair ;
• l’espace client : modifier son mot de passe, ses coordonnées ou son abonnement doit être évident, quelques micro-interactions bien pensées suffisent à rendre ces écrans agréables ;
• les messages d’erreur : dire ce qui s’est passé et comment corriger, sans jargon ;
• les e-mails automatiques : confirmation, facture, rappel, souvent rédigés à la va-vite puis jamais relus ;
• une page d’état des services pour un produit en ligne, hébergée ailleurs que le produit lui-même, afin de rester accessible en cas de panne.

Pris séparément, ces ajustements semblent mineurs. Ensemble, ils donnent l’impression d’un produit de qualité, et ils suppriment précisément les moments négatifs dont les utilisateurs se souviennent.

Quel rôle joue la dette technique ?

L’expression « dette technique » a été proposée par Ward Cunningham en 1992 : livrer du code rapidement, c’est comme s’endetter. Un peu de dette accélère le développement, à condition de la rembourser vite en réécrivant ce qui doit l’être ; sinon, chaque modification future coûte plus cher, comme des intérêts qui s’accumulent.

Réduire cette dette est un travail largement invisible pour les utilisateurs, mais il améliore la stabilité et la fiabilité du produit, et il vous permet ensuite d’itérer plus vite et moins cher. C’est aussi une façon de creuser plutôt que d’élargir : consolider ce qui existe avant d’empiler de nouvelles fonctionnalités. Un produit stable et prévisible se recommande plus facilement, et c’est à partir de cette base saine que l’on peut explorer de nouvelles opportunités sans mettre en danger ce qui fonctionne.

Quelles erreurs éviter ?

1. Confondre votre enthousiasme avec celui du marché. Testez l’intérêt réel (précommandes, inscriptions, entretiens) avant de construire.
2. Mesurer le succès au nombre de fonctionnalités livrées. Ce qui compte, c’est le changement de comportement des utilisateurs : plus d’achats, moins d’abandons, moins de demandes au support.
3. Ignorer le contexte d’usage. Votre produit est utilisé sur un téléphone, dans le métro, entre deux réunions. Concevez pour ces conditions, pas pour un grand écran au calme.
4. Réinventer les conventions. Un menu original ou un parcours d’achat inhabituel oblige l’utilisateur à réapprendre ce qu’il sait déjà faire ailleurs.
5. Remettre à plus tard les petites irritations. Ce sont elles qui construisent la réputation du produit, bien plus que la prochaine grande nouveauté.

Que vous lanciez un produit ou que vous en amélioriez un existant, prendre du recul sur la place réelle qu’il occupe dans la vie de vos clients est la première étape d’une bonne stratégie digitale. Ce travail de recentrage, du positionnement aux priorités d’amélioration, est précisément l’objet d’un accompagnement stratégique.

Questions fréquentes

Faut-il arrêter d’ajouter des fonctionnalités ?

Non, mais chaque ajout doit répondre à un besoin constaté chez vos utilisateurs, pas à une intuition de l’équipe. Et il doit être mis en balance avec l’amélioration de ce qui existe déjà.

Comment prioriser les améliorations ?

Croisez la fréquence (combien d’utilisateurs sont concernés), la gravité (à quel point cela les bloque) et l’effort nécessaire. Les irritations fréquentes et faciles à corriger passent en premier.

Combien d’entretiens clients faut-il mener ?

Quelques-uns suffisent pour faire émerger les grandes tendances. Mieux vaut quelques entretiens réguliers, tout au long de l’année, qu’une grande étude ponctuelle vite oubliée.

Cette approche vaut-elle pour un site vitrine ?

Oui. Vos visiteurs ne lisent pas votre site en entier : ils cherchent une information précise (un tarif, une adresse, une preuve de sérieux). Rendre ces éléments faciles à trouver compte plus qu’ajouter des pages.

Sources

• Nielsen Norman Group : la loi de Jakob (2017)
• Nielsen Norman Group : la règle pic-fin en UX (2018)
• Harvard Business Review : Know Your Customers’ « Jobs to Be Done » (septembre 2016)
• Baumeister et al., « Bad is Stronger than Good », Review of General Psychology (2001)
• Ward Cunningham : The WyCash Portfolio Management System, OOPSLA 1992 (origine de la dette technique)